Erro de perceção? Erro de casting? Má gestão de expectativas? Deficiente (ou inexistente) processo de acolhimento e integração? Inadaptação do colaborador? São algumas das habituais hipóteses, ou interpretações, aquando da saída de um colaborador no período experimental. Fenómeno recorrente na vida de muitas organizações, constitui um desafio importante para a gestão, que importa não desvalorizar, em função dos custos (diretos e indiretos).
Uma das missões da gestão estratégica de pessoas é encontrar a pessoa certa para o lugar certo, ou seja, contratar quem é adequado para cada posição e função. O processo deve ser acautelado desde o recrutamento até à contratação. As fontes de recrutamento são de extrema importância para identificar e atrair os melhores candidatos, assim como as metodologias e técnicas de seleção para avaliar os perfis.
É no processo de seleção, e especialmente nas entrevistas individuais, que o problema muitas vezes começa. Empregadores e candidatos nunca assumem claramente o que pretendem, não mostrando tudo o que «são». Até porque, citando Ortega y Gasset, «o Homem é ele próprio e as suas circunstâncias». Estas circunstâncias são avaliadas de formas diferentes em função da personalidade e do carácter de cada um, mas também das expectativas e dos objetivos a atingir em cada momento.
No processo de seleção, e do ponto de vista da gestão e da clarificação de expectativas entre as partes, a responsabilidade do empregador é maior do que a do candidato. O empregador tem o poder de decidir se contrata ou não, e como tal deve clarificar o que espera do futuro colaborador e o que tem para oferecer. Ao fazê-lo, cria legítimas expectativas. Mais tarde, se não se concretizarem, isso pode criar um «conflito de papéis» e/ ou relacional.
O novo colaborador procura adaptar-se ao papel que desempenha. Representa os comportamentos que são esperados de si (a nível psicológico e social), mas também aquilo que pode esperar daqueles com quem interage na organização (a nível comportamental e formal).
Aqui entra a gestão de expectativas (mais racional ou mais emocional, depende de cada um) entre as partes. O colaborador espera um trabalho estimulante, um ambiente agradável, clareza de funções e responsabilidades, apoio e orientação, para além de recompensas justas (não apenas monetárias). O empregador espera, para além da força de trabalho, competência, dedicação, zelo e mais benefícios do que custos.
O contrato de trabalho tem assim uma dupla componente: a legal ou formal e a psicológica ou informal. A orientação do colaborador para o relacionamento interpessoal é tão ou mais importante que a orientação para as tarefas, daí que o contrato psicológico pese mais do que o contrato legal na forma de relacionamento e no resultado prático desta interação. Acresce que a confiança é a base psicológica de qualquer relacionamento.
O clima organizacional (atmosfera psicológica dentro da organização) deriva indiretamente da cultura da própria organização, do estilo de gestão e liderança, mas também das perceções de uns sobre os outros. Normalmente, os colaboradores (mas também as pessoas em posições de liderança) percebem, analisam e avaliam as coisas à sua volta, «pensam pela sua cabeça», ponderam e fazem escolhas. E estas nem sempre se revelam acertadas.
Para evitar erros de perceção e falta de sintonia na gestão e na partilha de expectativas, é fundamental uma comunicação assertiva, que seja simultaneamente clara, transparente, construtiva e respeitadora do outro. Uma comunicação empática.
Importa que haja, da organização, adequada orientação e apoio ao novo colaborador, em termos funcionais, desde o acolhimento e da integração. Um comportamento exemplar por parte dos responsáveis e uma liderança inspiradora. Do colaborador espera-se um espírito open mind, alguma flexibilidade e predisposição para novas situações de trabalho, desde que compatíveis com as suas competências e motivações.
Só assim poderemos ter sempre um objetivo em mente, como diria Stephen Covey, quando nos deslocamos diariamente para o trabalho, tendo um propósito bem definido e dando um sentido claro ao que fazemos. E pondo sempre primeiro o mais importante nas nossas atividades.
Vitor Poeiras
(Gestor de projetos de formação intraempresas, consultor e formador na PTC – Paula Tomás Consultores)
